化身优秀老板第一步:治病!

虽然文章主要针对“高管患者”,但回归到个体本身,我们每个人都该问问自己:心灵还健康吗?自恋、狂躁抑郁、沟通困难、对他人怀有天然敌意……有病就得治。


化身优秀老板第一步:治病!

你的工作环境是健康的、人尽其才还是还是病态的、令人不悦?这完全取决于高管如何使用手中的权力,更与管理者的心理健康密切相关。

心理障碍并不包括偶尔出现的抑郁。抑郁是一种正常的精神状态,谁都有可能抑郁。轻度抑郁并不需要进行专门的辅导干预;但重症和慢性抑郁症,则在我讨论的症状之列。

有严重精神问题的高管也只是少数,但存在某种人格障碍的高管数量却着实惊人。需要指出的是,即使面对心理相对健康的高管,你也会发现,他们身上存在着本文描述的某些特点。

病态自恋型

高管身上最为常见的一种心理障碍是病态自恋。每个人都多少有些自恋,只是程度不同而已。实际上,为保障机体的正常功能,我们需要些许的自恋。自恋是人体免疫系统的组成部分,能帮助我们很好地面对人生中的悲欢离合。自恋能让人拥有自信并自我激励,但过度自恋则极其危险,因为它会使人们对自己抱有不切实际的幻想;过度自恋的人通常都很自私,做事不考虑他人,他们会要求过多的关注,自视高人一等,且为谋求权势不择手段。

1.如何辨别?

辨别病态自恋型高管的最佳方法,是观察下属对其的反应。

西蒙是公司最有前途的高管之一。但是,很多董事均质疑他是否有能力成为下一任CEO,是否能带领公司更上一层楼,是否足够成熟?出于这些质疑,该公司负责人才管理的副总裁艾格尼丝让我担任西蒙的教练,以便为西蒙继任CEO做好准备。

艾格尼丝解释说,西蒙问题的暴露始于其作出的一系列鲁莽决定。这是非常危险的信号,说明他并不了解公司文化。西蒙为当选“年度商业人物”而到处游说的做法,让公司上下怨声一片。

公司里的大多数员工都认为西蒙喜欢利用别人,但从来不知回报。有人曾说,他感觉就像西蒙通向成功舞台的道具。在茶歇时,西蒙的下属总是喋喋不休地抱怨办公室里的悲惨经历。其中一些优秀人士开始与西蒙针锋相对,另一些人则选择不再与其共事,调往其他部门。

最能说明问题的是,西蒙是一个非黑即白的人。他认为,人分为两类:支持者和反对者。他放话说,任何反对他的人都将成为他的攻击对象。他已经解聘了团队中几位意见不合的人。就连那些拿不定主意是否会支持他的高管,都被他视为异己。

2.如何辅导?

处理棘手问题总是充满诱惑,与病态自恋型高管打交道的首要原则是,一定不要伤害他们脆弱的自尊。他们的狂妄自大通常是在童年时代形成的,这是一种应激机制,是对自我感觉能力不足的弥补,具体而言,就是对无法取悦父母进行的补偿。当父母不切实际地一味“过度激励”子女,也能导致同样的结果。病态自恋型高管看似很自信,但实际上内心极其脆弱。

高管教练的首要任务的是,必须将病态自恋型高管的自尊很好地保护起来,而不能一味打压。教练要表现出对他们的尊重,承认他们渴望他人认可的合理性;但不能强化他们本已狂妄的自我认知,因为这会让他们产生错觉,以为他们在待人接物方面做得很好;也不能过于强调他们的弱点,因为这会让他们心生恐惧。因此,要先通过理解和同情取得信任,然后再尝试去纠正他们的行为障碍。

成功的关键,在于充分利用病态自恋型高管人际关系中的两个方面:

移情。一般来说,病态自恋型高管具有理想化和贬低他人的二元倾向。他们往往会把童年时取悦父母的渴望转移到权威人物身上,教练很有可能就是其中之一。经验丰富的教练认为,钟摆总是会向另一个方向摆动。因此可以利用这个道理,建立一种更为安全的工作关系,指出这些缺陷给他们带来的束缚,帮助病态自恋型高管勇敢地去面对。如我所料,西蒙很快就将我视为权威人物。于是,我就给他一些比较温和的建议,告诉他哪些做法可以提升他在公司里的声望,哪些不能。

进取心。可以利用病态自恋型高管的进取心来激励他们。有一次,我对西蒙的批评过于严厉,结果把他惹恼了。他试图说服艾格尼丝取消我的辅导,但我们提醒他,给他配备教练正是因为他很有潜力继任CEO,他这才作罢。通过几次辅导,我成功恢复了以往两人之间的平衡。当然,利用病态自恋型高管的进取心也有难度,一定要避免点燃他们心中的狂妄之火,这样才能在交流时巧妙地与之周旋。不要点破他们的野心,只和他们讨论哪些做法对他们实现目标有益,哪些无效。这样既可以改进他们的行为方式,又能增进他们对教练的信任。

建立自信需要时间,西蒙的案例恰恰说明了这一点。我逐渐发现,他不像以前那么以自我为中心了,而是更愿意与别人分享成果。他与同事的关系也开始改善,并成为他们的良师益友。总之,他的所作所为更加现实,也更符合公司的价值观。公司决策层注意到他的变化,并为之感到欣慰。当公司CEO退休时,西蒙成功继任。

遗憾的是,病态自恋型高管重蹈覆辙的案例比比皆是,尤其在他们实现目标之后。因此,有必要对他们继续辅导。为了确保西蒙在就任CEO后继续保持全新的自我,我建议他参加我主办的CEO研讨班。我认为,与来自其他公司的领导进行分组会谈,可以帮助他稳定刚刚形成的完美的自我形象。

躁狂抑郁型

躁狂抑郁症,又称抑郁狂躁型(简称躁郁症),是另一种高管中常见的精神问题。和大多数精神疾病一样,躁郁症也有轻重之分,但即使程度较轻的躁郁症也会让事业偏离正轨,最终众叛亲离。

1.如何辨别?

弗兰克是一家公司的创始人兼CEO。他的同事告诉我,弗兰克的情绪没有中间地带。跟他共事,你得像消防队员,经常紧随其后,扑灭他的怒火。但尽管弗兰克的情绪反复无常,同事们也注意到他的优点:精力充沛,热情奔放,富有感染力。而且他颇具领袖魅力,能极大地吸引人们的注意力,这也正是公司最初取得成功的原因。

但当时弗兰克正面临难关。公司岌岌可危:一次大规模扩张的失败,造成公司现金流极为紧张;对此,一大批有才华的高管忧心忡忡,打算另谋出路。如果弗兰克此时不能力挽狂澜,公司将破产清算。

与弗兰克交谈后,我发现他明显患有躁郁症。多年前,在他妻子的建议下,他曾经接受过精神治疗。弗兰克承认,服药后的一段时期效果很好,但他补充说,自己生活被打乱了。和不服用药物时相比,服药时期的生活枯燥乏味。药物抑制了他的情绪,让他很难兴奋起来。任何事情都不会触动到他的神经;他已不知道什么叫“兴奋”了,后来他决定停止用药。

2.如何辅导?

治疗躁郁症这样的严重情绪障碍,通常需要心理辅导和药物双管齐下。问题在于,躁郁型高管很少愿意接受治疗,弗兰克也不例外。他们判断现实的能力受损,具体而言,无论处于躁狂状态,还是抑郁状态,他们都无法很好地理解别人对他们的看法,也不知道自己该如何对待别人。

让他们承认自己的问题是最大的挑战。治疗躁郁型高管与治疗病态自恋型高管的方法恰恰相反:要让他们直面与别人交往的现实状况,也就是要与受他们影响的人合作,创造全新的环境,以便让躁郁型高管顺利地开展工作。在这种情况下,教练就可以借助他人来进行治疗。就弗兰克的情况而言,可以寻求他妻子和赏识他的高管的支持。

配偶和家庭。我跟弗兰克说,我有必要见一下他的妻子,虽然我很清楚这个要求有违常规。但是,考虑到在帮助弗兰克稳定情绪的过程中,他妻子的角色也很重要,所以有必要破例一次。为了取得弗兰克的同意,我告诉他,了解他的妻子有什么愿望和目标对我来说非常重要,因为他也需要对他妻子有更好地了解。在与弗兰克夫妻分别就此事达成共识后,我和弗兰克探讨了他未来的预期。他真正想要的是什么?他想在哪儿生活?谁将成为他生活中的一部分?一旦弗兰克意识到他与家人的关系出现了问题,他就有了改进行为的动力。

同事。与此同时,我与弗兰克的管理团队和许多常务董事进行交流,向他们询问哪些事情最能扰乱弗兰克。当然,我事先征得了弗兰克的允许,向他解释我必须了解公司内部人员对他的看法。首先,我和这些利益相关者分别进行交谈,然后再让弗兰克加入讨论。在交谈中,他逐渐意识到,他需要在公司里扮演不同的角色。这个角色能够让他摆脱繁杂的日常事务,他事无巨细的管理方式对员工形成巨大压力。弗兰克意识到,他对公司的最大贡献在于维护重要客户,他应该把主要精力放在这上面。因此他决定任命一位首席运营官代其处理日常工作。

让躁郁症患者承认自己患有精神问题有一定困难,但是他们与自恋患者有所不同,他们能够在一定程度上意识到这一缺陷。因此,让他们面对现实和与他们开展合作都更容易。通过6个月的努力,我帮助弗兰克明白了应该如何调整工作方式,这对稳定他在工作和家庭中的精神状态均大有裨益。最后,弗兰克开始定期咨询精神治疗师,继而开始药物治疗。

被动攻击型

被动攻击型人格是指为避免对抗,以隐蔽、间接的方式发泄心中的不满情绪。出现这种行为的原因在于,许多家庭不允许孩子诚实直接地表达真实想法,这导致孩子很快学会了抑制个人感受,不愿直接表达想法。在生活中,这样的孩子表面上服从,但是暗地里却故意拖延、敷衍。更有甚者,由于极大地抑制了感受,他们根本无法意识到自己实际上是在采取不合作的做法。因此,当别人指责他们的行为时,他们就会怒火中烧,因为在他们看来,一切都是别人的错。

1.如何辨别?

被动攻击型者有很多典型症状:他们表面上答应别人的请求,但却故意错过截止日期;开会迟到,还找各种借口;他们甚至暗中阻挠目标的实现,以此表达隐藏在心中的怨恨和不满。为推卸责任,他们往往做事拖拉,效率低下,而且健忘。还有一个判断指标是,在催促下,他们工作表现失常,但如果不给压力,他们工作质量反而非常高。

玛丽就是其中之一。曾与我合作过一段时间的一位高管向我介绍她,他认为玛丽很有潜力,但是她却从不兑现承诺。听到他的感慨,我就猜测到她可能具有被动攻击型人格障碍,与她的初次会面证实了这一预测。她给我的印象是冷淡、被动,甚至有点抑郁。

当我询问玛丽如何看待同事和老板时,她的回答是“不可理喻”。我无法判断她是否意识到,在与同事缺乏默契这件事上,她也难辞其咎。实际上,在问及她为什么同意跟我见面时,她也没能给出明确的回答。她惟一提到的是,老板认为这个主意不错。尽管她已经进行了360度测评,但是她似乎并没有意识到,她的行为给他人带来了困扰。

2.如何辅导?

被动攻击型高管需要消除他们对权威人物的敌意。为帮助他们,教练首先要帮助他们转移这种敌意。我想方设法让玛丽把我视为权威人物,从而激起了她的愤怒。这样我就可以帮助她通过更为健康和直接的方式发泄怒火。我的治疗包括以下几点:

自始至终的对抗。每当玛丽开始和我“非暴力不合作”时,我都会说:“玛丽,看起来你又生我的气啦,是这样吗?”与此同时,我还会指出她行为中的矛盾之处。当然,她总是会矢口否认或找借口逃避。例如,当本该做的事情没有完成时,她经常借口忘记了。不过,她发现,想要瞒得住我越来越难了。我总是很小心,避免马上反驳她。跟玛丽这样的人打交道,绝不能跟她争辩或者纠正她的辩解;只需要保持沉默,让他们自己反思你说的话。被动攻击型的人认为,和他们争辩意味着你是迫害者,他们是受害者,他们对这一套驾轻就熟。我就是要让玛丽知道,我已经意识到她内心的愤怒,以此向玛丽传达信息:她的这一套在处理人际关系上根本无效。

尝试更好的表现。存在被动攻击人格缺陷的人往往缺乏自信,所以教练必须帮助他们增强自信心。最好的做法就是让他们学着坦荡地为人处事,并且让他们说出如何才能解决或者改善他们所面临的问题。起初,玛丽还是支支吾吾,但是一段时间后,我说服她尝试有所突破。我会给她安排一些特殊的任务,并要求她上交书面报告。如果她没有按时上交,我会不带任何感情色彩,直接向她表达我的失望。我会告诉她,我对她的所作所为很不解。为什么总是屡教不改?为什么不尝试更好的方式?如果她还想继续接受辅导,这种做法必须停止。当然,每次会面我也会毫不吝啬地表扬她。

了解家庭情况。玛丽需要认识到,她做事经常拖延是因为她对提出要求的人心存怨恨。通过与我讨论家庭动力学,玛丽逐渐认识到为什么她会成为这样的人。事实是,她一直没有勇气直面她的独裁父亲。分析完童年经历,我们开始讨论玛丽对待权威人物(包括我)的态度,尤其是她经常对他们表现出来的敌意。当然,她也逐渐认识到了自己的这种抵触情绪。我们还重点讨论了玛丽处理家庭关系的方式,探讨了她的做法对孩子们的影响及后果。虽然她希望孩子们能够快乐成长,但她的做法却适得其反。

辅导被动攻击型的人是件苦差事。因为他们会想方设法阻挠你的计划,而且还会从中获得某种成就感,这的确很令人恼火。我尽了最大努力,让玛丽不再跟我作对。随着时间的推移,她开始像婴儿学步那样,慢慢以一种全新的方式与别人交往。

述情障碍型

前面案例中提到的高管尽管会让人恼火,但他们不乏独特魅力的一面,至少还有些人情味。然而接下来的这种人格障碍,不是情感过剩,而是情感缺乏,处理起来更为棘手。

对于这类型的人,精神病学家们使用的术语是“述情障碍”(又译作“情感难言症”)。这个词源自希腊语,意思为“无法用语言表达情感”。存在“述情障碍”的人通常缺乏想象力,其典型症状是,无法描述甚至识别自身的情感。述情障碍,使他们无法解读从别人那里接收到的复杂情感信号,而是将这些情感信号视为危险、潜在的不可控力量。

这并不是说,存在述情障碍的人无法成功,比如他们很容易在大的官僚机构中取得成功。因为在这类机构中,谨慎行事,察言观色,应声附和,又相对低调,通常会有很好的回报。但是在其他类型的机构中,他们就不这么如鱼得水了。存在“述情障碍”的人欠缺高绩效公司所需要的活力、灵感和视野,从而很难激励别人。由于他们的沟通能力很差,别人也很难理解他们,因此根本无法让员工发挥最大效能。与此同时,他们不懂得如何处理突发事件,可能会成为公司发展道路上的绊脚石。他们的情感缺失更对公司文化造成了巨大的负面影响,阻碍了创造力和创新。

1.如何辨别?

一位名为罗伯特的高管来找我,是因为在新公司的工作让他很迷失。以前他在事业上还算一帆风顺,不过在更换工作之后,他感觉处处碰壁。我问他具体情况,他说缺乏条理的新工作让他十分不安。他不清楚自己应该做什么,在人际关系和工作上都感到力不从心。

罗伯特原来供职于某一政府部门的技术岗位,后来到一家私营公司出任首席信息官。这个职位对社交能力要求较高,他很难融入到管理团队中。由于不知道该怎么做,他与人力资源部的一位同事交流了他的困惑。这位同事建议他试着提高一下情商,因此他找到了我。

初次见面时,我问了他一些开放式的问题。让我震惊的是,他回答问题时非常机械,完全面无表情。从他谈论朋友和家人的方式,我就可以推测,他并没有什么关系亲密的人。对于如何看待未来,他所设想的情景也不涉及任何情感因素。他在畅想生活和情绪记忆方面的功能似乎已经被破坏。

在被问及面对压力的感受时,他只是说到了胃痛、肌肉紧张、头疼等生理感觉,全然没有提及相应的心理感受。这正是典型的述情障碍症:他们能够感受到身体的不适,却无法识别情绪上的反应。显然,罗伯特并不明白为何会这样。

2.如何辅导?

出现“述情障碍”的人并不是最有吸引力的客户,做他们的教练需要极大的耐心,因为耐心在很大程度上会左右治疗效果。尽管抗抑郁药物能够让他们的这种症状得到一些改善,但并没有治疗“述情障碍”症的特效药。我的目标是让罗伯特逐渐恢复情感意识,并能作出适当的反应,辅导包括两个阶段:

确定亟待解决的问题。对于治疗罗伯特这样的人,我认为最有效的做法是,要先弄清他们亟待解决的人际关系问题,并找到解决方法。为了赢得他的信任,我需要帮助他提高日常工作的效率。这是我与他最初几次会面的主要课题。在被问到最近工作中让他最困惑的事情时,他说,有一次他的新助手突然在他办公室放声大哭,他对此很不解。我问他对此的感受,他表示没什么,只不过让他有些头疼。问他有没有做点什么让助手停止痛哭,他说,“没有。”只是让她回去了。问他为什么不安慰一下她。他回答说,没想到这些,不过如果再发生类似的事情,他会试着按我的建议做。

陈述痛苦的经历。在让罗伯特对我的治疗有信心后,我开始让他就工作中一些更困难的经历做出陈述,迫使他讲出他的痛苦。在他出现身体不适时,我们会根据这些症状,设置一个相关场景:为什么会这样?这说明了什么?哪些事件与之有关?经过多次辅导,罗伯特开始认识到,他的症状与生活中那些让他在情感上受到困扰的事件有关。随着治疗的深入,他开始提及相应的心理感受,不再只是停留在生理层面。同时,他也逐渐意识到,与他人分享对开展工作大有裨益。他变得爱开玩笑,也不那么机械呆板了。

我发现,团队疗法和家庭疗法能够帮助接受辅导的人去认识、理解和表达情感。这是他们进行自我反省和自我观察的机会。许多行为技术,比如生物反馈、放松疗法、自生训练、意向导引和催眠疗法等,都能够对此有所帮助。这些技术能够让有述情障碍的人产生对应激反应的控制意识,更好地认识生理反应与周围事件之间的关系。

就像《新绿野仙踪》中的铁皮人发现自己有心脏一样,“述情障碍”型高管也能够学会应对自己的情感。一旦做到这一点,他们在待人接物上就会变得积极主动,从而能最大限度地激发员工的潜力和工作热情。

奥地利心理学家西格蒙德·弗洛伊德曾跟小说家斯蒂芬·茨威格(Stefan Zweig)说过,人的一生总是“在与恶魔作斗争”。这个恶魔就是“非理性”。如果高管们无法认识到自己非理性一面,就会像面对冰山的航船一样,忘记了最大的危险来自水面之下。

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